2023年9月8日下午，在天空投资国际集团上海运营中心多功能厅里，天空投资国际集团总裁周文老师给员工做了一场别开生面的内训，主题为《论天空系产业链金控生态圈背后的供应链思维》。以下是课程内容的精华笔记。

1、案例

1997年，乔布斯重回苹果后，把库克从康柏计算机挖来，乔布斯专注于开发一款又一款好产品，库克则专攻供应链。

库克刚加盟时，苹果的供应链是这样的：零部件供应商在亚洲，组装厂在爱尔兰，备有很多库存却时常缺料，十万火急从亚洲催货空运到欧洲，马不停蹄加急赶工，组装成品，再快马加鞭发往亚洲销售。难怪苹果不赚钱：钱都支持航空建设了。相较于苹果的产品开发及市场营销能力，供应链的表现可谓每天就是围着订单转，疲于奔命。

加盟苹果后，库克开始打造苹果的供应链管理能力。他通过关掉在美国和爱尔兰的生产设施、启用亚洲的合同制造商、建立JIT（Just in time，准时制生产，也称精益生产）库存系统等，让苹果走上“轻资产”之路。

苹果做产品设计，供应商做工艺设计，供应链管理确保苹果设计出来的产品供应商能够有效、经济地生产出来。

比如，苹果手机的触摸屏等关键零部件，苹果在供应商建厂时投入巨资，买断产能6-36个月。等到触摸屏成了大众商品，竞争对手可以买了，苹果又利用早已谈好的合同，拿到供应商的优惠价，其实是竞争对手补贴，来与竞争对手打价格战。

某网站曾曝光过一份苹果的144家供应商名单，其中有103家是上市公司，即使是未上市的41家公司，也是IT制造业各自领域中的佼佼者。苹果的成功，从表面看，是产品的成功，实际上也是供应链的成功。

2、思考

中国为什么一直欠缺世界级的伟大企业？不是我们的产品与世界对接不够，而是我们的企业还没有从传统的商业模式中转变过来，我们没有强大的世界级供应链平台。就像造了成千上万架大飞机却没有大飞机场，有航空母舰却没有巨型码头。

3、困境

 当今中国商品流通业整体上形如一盘散沙，缺少凝聚力和整体竞争力，只能用以下几个字形容：

（1）散：

市场集中度不高，经营分布较散。我国零售业从业者众多，但均未形成规模，以散兵游勇居多，而且经营状况均不理想。只有一些国有资产背景的大型品牌连锁企业能在国内某些区域市场中与跨国零售巨头相抗衡。

（2）乱：

经营、管理和服务理念落后。即使是在较发达的一二线城市，很多商家的市场思路依然集中在如何满足眼前的顾客需求和如何完成一个整体的销售过程上。而当买卖完成后，它们认知中的交易就结束了，后续服务意识淡薄，很少同顾客进行情感沟通。

（3）穷：

自有品牌落后，整体盈利能力差。持续20年上涨的房地产市场令零售实体店租金居高不下，人口红利结束让零售业用工成本上升，还有节节攀升的物流成本，都让我国流通业成本居高不下；而零售企业单一盈利模式却几乎没有什么变化，最终导致整个行业逐步走入“穷态”。互联网电商的冲击更是压垮“骆驼”的最后一根稻草，可以说将整个流通业逼上了绝境。

（4）小：

整体规模偏小，市场竞争力较低。国内流通市场，特别是四到六级乡镇流通商业普遍存在网点少、规模较小、产品单一、档次偏低、现代化水平不高等问题。单兵作战以及原生化的非市场主导的乡镇经营模式也造成了供应链运营成本居高不下。

 在中国，供应链从30年前到现在经历了三个阶段：

（1） 第一阶段——产品阶段：

以产品为导向，只要有产品，市场就好卖；只要有产品，它就卖得出去。供应链管理以自主为主，甚至很多在做垂直整合。

（2）第二阶段——市场阶段：

以需求为导向，供应链管理采用局部外包。这是一个从供不应求到供需平衡，再到供大于求的过程。这个阶段的特点是市场以客户的需求为导向，企业根据市场需求去做产品，竞争逐步产生，但并不是非常激烈。在这个阶段，很多企业在供应链管理方面采用局部外包的形式，将供应链上的部分环节外包其他企业。

（3）第三阶段——智慧时代：

以竞争为导向，供应链管理全面整合。经济全球化和一体化的时代大潮，以及日趋完善的物流、信息等基础设施建设不仅让整个世界变得更“小”，也把区域差异和地域阻隔弱化，每个企业都要面临来自跨地域、跨行业，甚至跨领域的竞争和冲击。在这个充分竞争的智慧时代，面对产品的同质化、技术的同质化、产品的供大于求，企业在竞争中要想获胜靠什么？靠创新的商业模式。新时代企业成功的关键在于其整合或获得智慧资源（创新产品、客户、供应链、创新模式）的能力。

4、破局

天空投资国际集团是一家肩负使命而生的创新型投行，在产业链革命时代为价值被低估的企业提供上市前顶层设计优化咨询，打造一站式上市绿色通道服务，目标在2035年将其孵化的100家上市公司聚合成中国最大的天空系产业链金控生态圈。

下面我通过3个企业案例来分享天空系产业链金控生态圈背后的供应链思维：

（1）增值服务是大势所趋：

以小米手机为例。小米卖手机，其实单独靠卖手机利润并不高，关键是靠卖增值服务、衍生产品，同时打造互联网平台来盈利。小米的供应链模式可以总结“C2B（消费者到企业）预售+电商模式交易渠道扁平化+快速供应链响应+零库存”策略。C2B预售能使企业在供应链资金流上得到重要的保障，同时从传统的卖库存模式变革成卖F码（Friend码，用于购买物品所具备的一种优先权），而且还是饥渴营销模式；整个交易过程彻底扁平化，只有线上的途径才可以购买；然后通过需求集约来驱动后端的整个供应链，后端的供应链组织大概在2-3周满足。这种供应链模式对于小米来说几乎实现了零库存管理，每一个动态的库存都属于顾客。小米将传统手机这一“重资产供应链组织模式”转变为“轻资产供应链组织模式”。

（2）大数据挖掘供应链条新的价值点：

以阿里巴巴为例。此前，从阿里巴巴对菜鸟的定位可以看出未来大数据发展的趋势：菜鸟自己不干物流，而是整合物流服务，整合获得的数据和信息，这一切都是布局中国电商物流的一张大网，是绝对的商业财富。阿里巴巴通过入股新浪微博，从用户需求角度，为实现精准的用户需求数据挖掘和精准电商前段营销打下重要的基础，从供应链角度看这是抓住用户需求的前端。淘宝、天猫、聚划算等平台控制的是商流；支付宝、余额宝和蚂蚁金服控制的是资金流；阿里巴巴的淘工厂是以虚拟工厂供应链模式整合“制造+代工”，推动C2B大战略，这彻底显示出了阿里巴巴推动C2B的决心。最后阿里巴巴用大数据将整个供应链串起来，驾驭整个供应链。

（3）共享共赢的供应链商业生态圈是未来：

以怡亚通为例。新型供应链金融发展必须要有三方面的支撑：一是金融体系，二是信息系统，三是供应链管理。怡亚通在美国有一家专门做服装的公司，它是怎么做的呢？怡亚通在美国接受服装品牌的委托，然后在中国、印度、越南、柬埔寨等地整合工厂生产，生产完以后交到美国，再由下面品牌的分销商下单，怡亚通根据订单将货分发给分销商。而在整个过程中，几乎不需要怡亚通出一分钱，靠什么？靠整个美国市场的流通金融来支撑怡亚通的资金。第一，当怡亚通的货发到美国以后，银行通过怡亚通的库存（有一个库存最低限量）给予第一次融资；第二，当怡亚通通过信息系统把货发到不同的卖场，信息系统同时与金融机构对接，银行跟保险机构一起对终端的卖场做一个金融体系的评估，再次给怡亚通融资。因而，怡亚通在整个运作层面通过两次融资，几乎把资金问题全部解决了。

5、畅想

天空投资国际集团未来会将产业链的资源完全共享，品牌商、渠道商、终端、物流商、金融机构等所有产业链金控生态圈的参与者都能共融共生，最终成就前中后台结合的千亿级的航母战斗群。